EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WYD.7

O autorze

Przedmowa

Wprowadzenie

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY

Rozdział 1. Czym jest projekt?
Definicja projektu
Sekwencja działań
Niepowtarzalne działania
Złożone działania
Powiązane działania
Jeden cel
Określony czas realizacji
Bez przekraczania budżetu
Zgodnie z wymaganiami
Biznesowa definicja projektu
Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego
Czym jest program?
Czym jest portfel projektów?
Poziom przedsiębiorstwa
Trójkąt zakresu projektu
Zakres
Jakość
Koszty
Czas
Zasoby
Ryzyko
Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
Trójkąt zakresu projektu w praktyce
Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
Klasyfikacja według cech projektów
Klasyfikacja według typów projektów
Współczesne otoczenie projektowe
Duża szybkość
Duża zmienność
Niższe koszty
Rosnący stopień skomplikowania
Większa niepewność
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
Podstawy zarządzania projektami
Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
Co będzie trzeba zrobić?
Co zostanie zrobione?
Jak to zostanie zrobione?
Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
Na ile skutecznie zostało to zrobione?
Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
Elastyczność i dostosowywanie się
Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
Zarządzanie chochlikami
Chochlik zakresu
Chochlik nadziei
Chochlik wysiłków
Chochlik cech
Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie
Metody tradycyjnego zarządzania projektami
Metody zwinnego zarządzania projektami
Metody ekstremalnego zarządzania projektami
Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
Przegląd modeli PMLC
Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
Całkowity koszt
Czas trwania projektu
Stabilność rynku
Technologia
Klimat biznesowy
Liczba działów, na które oddziałuje projekt
Uwarunkowania organizacyjne
Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
Definiowanie pięciu grup procesów
Grupa procesów wyznaczania zakresu
Grupa procesów planowania
Grupa procesów rozpoczynania
Grupa procesów monitorowania i kontroli
Grupa procesów zamykania projektu
Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy
Zarządzanie integracją
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie czasem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie jakością
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie zaopatrzeniem
Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu
Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
Na czym polega mapowanie?
Jak korzystać z mapowania?
Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
Zarządzanie oczekiwaniami klienta
Odróżnianie potrzeb od zachcianek
Proces wyznaczania zakresu projektu
Spotkanie dotyczące zakresu projektu
Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
Znaczenie planowania
Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
Narzędzia planowania projektów
Ile czasu powinno zajmować planowanie?
Wspólne sesje planowania projektowego
Planowanie sesji
Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
Tworzenie struktury podziału pracy
Tworzenie WBS na podstawie RBS
Zastosowania struktury podziału pracy
Tworzenie struktury pracy
Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
Szacowanie
Szacowanie czasu trwania projektu
Ilość zasobów a czas trwania
Zmienność czasu trwania działania
Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
Cykle szacowania
Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
Planowanie zasobów
Prognozowanie kosztów
Tworzenie diagramu sieci projektu
Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
Zależności
Ograniczenia
Zmienne opóźnione
Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
Skracanie harmonogramu
Rezerwa menedżerska
Pisanie skutecznej propozycji projektu
Treść propozycji projektu
Format propozycji projektu
Zgoda na uruchomienie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
Rekrutacja zespołu projektowego
Członkowie podstawowego zespołu projektowego
Zespół klienta
Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
Plan rozwoju zespołu
Prowadzenie spotkania inicjującego
Cel spotkania inicjującego
Część prowadzona przez sponsora
Część prowadzona przez menedżera projektu
Ustalanie zasad pracy w zespole
W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
Kwatera główna zespołu
Zarządzanie zmianami zakresu projektu
Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
Rezerwa menedżerska
Bank zakresów
Zarządzanie komunikacją w zespole
Tworzenie modelu komunikacji
Zarządzanie komunikacją poza zespołem
Alokacja zasobów
Poziomowanie zasobów
Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
Strategie poziomowania zasobów
Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
Przesuwanie daty zakończenia projektu
Wygładzanie
Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
Finalizacja harmonogramu projektu
Pakiety robocze
Cel zastosowania pakietu roboczego
Format pakietu roboczego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
System raportowania o postępach
Rodzaje raportów o stanie projektów
Aktualizowanie informacji
Częstotliwość raportowania
Odchylenia od planu
Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
Diagramy Gantta
Raporty-semafory
Wykresy wypalenia
Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
Analiza wartości uzyskanej
Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
Zarządzanie bankiem zakresów
Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
Spotkania monitorujące postępy prac
Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
Czemu służą spotkania monitorujące?
Zakres spotkań monitorujących
Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
Spotkania poświęcone problemom
Zarządzanie eskalacją problemów
Strategie na poziomie menedżera projektu
Strategie na poziomie menedżerów zasobów
Strategie na poziomie klienta
Strategie zapobiegania eskalacji problemów
Zgoda na zakończenie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
Zamykanie projektu
Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
Akceptacja nieformalna
Akceptacja formalna
Dostarczanie zamówionych elementów
Podejście stopniowe
Podejście szokowe
Podejście równoległe
Podejście "jednostka po jednostce"
Kompletowanie dokumentacji projektu
Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
Audyt powdrożeniowy
Raport zamykający
Świętowanie sukcesu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI

Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
Wymagania
Elastyczność
Dostosowywanie się
Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami
Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
Wdrażanie modeli APM
Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean
Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
Definicja iteracyjnego modelu PMLC
Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
Planowanie następnej iteracji lub cyklu
Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami
Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
Definicja
Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
Model cyklu zarządzania projektem emertxe
Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu xPM
Definiowanie zakresu kolejnej fazy
Planowanie następnej fazy
Rozpoczynanie następnej fazy
Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie fazy
Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
Zamykanie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i ekstremalnych modeli PMLC
Liniowy model cyklu zarządzania projektem
Cechy charakterystyczne
Zalety
Wady
Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
Konkretne liniowe modele PMLC
Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
Cechy charakterystyczne
Zalety
Wady
Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
Stopniowe modele PMLC
Iteracyjne modele PMLC
Cechy charakterystyczne
Zalety
Wady
Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC
Konkretne iteracyjne modele PMLC
Adaptacyjny model PMLC
Cechy charakterystyczne
Zalety
Wady
Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC?
Adaptacyjna struktura projektu
Ekstremalny model PMLC
Charakterystyka projektu ekstremalnego
Zalety
Wady
Konkretne ekstremalne modele PMLC
Ekstremalny model INSPIRE
Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu
Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu
Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach wybranego modelu PMLC
Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków
Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW

Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
Definicja projektu zagrożonego
Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
Zarządzanie zagrożonymi projektami
Strategie prewencyjne
Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
Strategie interwencyjne
Szablon procesu interwencyjnego
Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
Analiza sytuacji bieżącej
Weryfikacja pożądanego celu
Ocena dostępnych opcji
Opracowanie zmodyfikowanego planu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych
Definicja projektu wielozespołowego
Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
Praca z różnymi procesami różnych zespołów
Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
Komunikacja w ramach struktury zespołu
Tworzenie struktury zarządzania projektem
Wybór konkretnego modelu PMLC
Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
Definiowanie struktury spotkań zespołu
Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
Dzielenie zasobów między zespołami
Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
Poszukiwanie swojego zastępcy
Klasyfikacja projektów wielozespołowych
Dwa zespoły
Większa liczba zespołów
Struktura biura projektu
Charakterystyka biura projektu
Zalety biura projektu
Wady biura projektu
Kiedy należy korzystać z biura projektów?
Struktura zespołu głównego
Charakterystyka zespołu głównego
Zalety zespołu głównego
Wady zespołu głównego
Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
Struktura superzespołu
Charakterystyka superzespołu
Zalety superzespołu
Wady superzespołu
Kiedy należy korzystać z superzespołu?
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów
Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
Czym jest biuro wsparcia projektów?
Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
Portfel usług świadczonych przez PSO
Określony portfel projektów
Nazewnictwo biur wsparcia projektów
Definiowanie misji biura wsparcia projektów
Formułowanie celów PSO
Funkcje PSO
Wspieranie projektów
Konsultacje i doradztwo
Tworzenie metod i standardów
Narzędzia informatyczne
Szkolenie
Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
Struktura organizacyjna PSO
Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
Biura proaktywne i reaktywne
Biuro powołane na czas określony i na stałe
Program i projekt
Biuro korporacyjne i funkcjonalne
Biura centralne i regionalne
Miejsce PSO w organizacji
Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
Raport Standish Group
Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
Tworzenie PSO
Etapy wzrostu PSO
Planowanie PSO
Trudności związane z tworzeniem PSO
Szybkość i cierpliwość
Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
Myślenie systemowe
Systemy na poziomie całej organizacji
Zarządzanie wiedzą
Uczenie się
Otwarta komunikacja
Biuro wsparcia projektów przyszłości
Centralne i regionalne BP4SO
Pracownicy BP4SO
Inne uwagi
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
Proces zarządzania projektami
Praktyka zarządzania projektami
Dojrzałość procesów i praktyk
Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
Poziom 2. Udokumentowane procesy
Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
Macierz jakości procesów i mapa strefowa
Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
Etap 1. Podstawy
Etap 2. Ocena i analiza
Etap 3. Program doskonalenia
Etap 4. Kontrola wyników
Rola i zakres obowiązków PSO
Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
Wykresy kontrolne
Schematy blokowe
Histogramy
Analiza Pareto
Wykresy przebiegu pracy
Wykresy punktowe
Analiza pola sił
Wartości progowe
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

CZĘŚĆ V. STAN DOCELOWY: MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI NA POZIOMIE CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Rozdział 17. Zarządzanie portfelem projektów
Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
Czym jest projekt portfelowy?
Czym jest portfel projektów?
Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
Główne etapy zarządzania portfelem projektów
Tworzenie strategii portfela
Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
Zarządzanie aktywnymi projektami
Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
Sponsor projektu
Menedżer portfela
Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
Dwuetapowe składanie propozycji projektu
Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
Zwinne zarządzanie portfelem projektów
Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
Wybór zrównoważonego portfela
Zarządzanie aktywnymi projektami
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Rozdział 18. Praktyczny model przedsiębiorstwa opartego na projekcie
Otoczenie biznesowe - spojrzenie odgórne
Klimat biznesowy
Okazje rynkowe
Potencjał przedsiębiorstwa
Wizja i misja
Cele
Strategie
Taktyki
Struktura zależności w modelu OST
Proces decyzyjny dotyczący portfela projektów w modelu EPPM
Etap gromadzenia
Etap analizy
Etap wyboru
Etap rozpoczęcia
Etap wykonania
Etap wdrożenia
Bramy etapów
Co to jest zasób?
Kim są uczestnicy modelu EPPM?
Macierz projektów RASCI na poziomie przedsiębiorstwa
Profilowanie złożonych projektów
Analiza przypadku. Tworzenie centrum rozwoju pracowniczego i biznesowego
Hipoteza
Streszczenie
Potrzeba
Problem
Rozwiązanie
Składowe modelu WBDC
Podsumowanie
Pytania do dyskusji

Słowniczek skrótów

Strona internetowa książki

Bibliografia